在柯達（中國）的網站上，鄧凱達作為柯達總裁的身份還沒有被換下，讓人不得不懷疑，柯達是否真的對彭安東的上台，像媒體傳言的那樣，被看作是柯達戰略轉型的關鍵一步，還是柯達已經認識到，作為傳統影像行業不可置疑的頭魁，在今天數位的世界里，輾轉騰挪的空間，已經非常狹窄。
※舊世紀的王者，新世紀的敗軍
柯達無疑是上個世紀影像行業的王者。特別是在膠片領域，可謂是所向披靡，罕逢對手。但是，盡管柯達是世界上第一個制造數位相機的公司，然而對于孕育于上世紀末，新世紀初洶涌而來的“數位大潮”，柯達可以說是毫無防備，甚至可以說是視若無睹。
柯達進軍數位行業，無疑是自己給自己捅上一刀。任何人都可以算得出，購買一台數位相機，至少等于少買十盒柯達膠卷，柯達不能自己否定自己，但是，柯達卻不能阻止數位時代否定整個民用膠片行業。對于柯達來說，這無疑是個兩難選擇，對于世界商業來說，這等于看到一位垂老的斗牛士，被一頭暴烈的公牛一頭撞倒。
2005年7月，柯達公布了第二季度財報，財報標明，按美國通用會計准則(GAPP)計算，今年第二季度銷售收入增長6%，每股虧損 51美分﹔剔除非營運項目后的每股利潤為53美分﹔數位業務銷售收入增長43%，傳統業務銷售收入下降15%，同時，由于對數位領域的拓展、收購和重組，導致柯達淨虧損達1.46億美元。
盡管數位化業務的增長速度驚人，但不得不正視的是，柯達的數位業務本身基數就較小，而傳統業務銷售收入卻十分龐大。自 2000年到2004年統計，柯達的市場佔有率下降嚴重，特別是在傳統影像部門，市場獲利五年來下跌了50％以上，讓柯達這個120歲的老人步履維艱（圖四：柯達2000-2004各部門收益比較）。
對于新世紀的柯達來說，也絢爛半個世紀的輝煌，今天已經成了包袱，讓它錯過了數位化這班車。而在上個世紀斗敗的公牛──富士，卻在傳統膠片行業的敗局中猛醒，如今已經是數位化影像領域中的先行者之一，遠遠地將柯達甩在身后。
※“98大捷”與溫水中的青蛙
市場往往是這樣的巧妙，一邊在把你扶上一座頂峰的同時，另一邊卻在搭起另外一座高峰。
1997 年無疑是柯達在中國這塊最大，也是最有發展潛力的民用膠卷市場上大獲勝利的一年。通過巧妙的運用“98協議”，柯達將自己最大的競爭對手，日本富士膠卷一舉擊潰在中國這個戰場上。從此，富士膠卷在中國市場節節敗北，柯達膠卷僅僅用了一年，便撈走了市場佔率第一的寶座。很多人都以為富士“敗北”、“出局”，但是，在膠片市場失利的富士，四年后卻在數位相機領域取得了成功。
如今，富士已經是數位相機市場上重要的一員，特別是在專業數位相機領域，富士單反憑借SuperCCD，推出了頂級S3pro單眼數位相機，成為影樓等專業攝影師手中的利器，也為富士相機在數位相機領域占據了一席重要的位置。
而沉浸在軟片大戰勝利喜悅中的柯達，卻似乎對滾滾而來的數位化浪潮缺乏敏銳的判斷能力。他一味地堅信，中國市場，特別是在二級市場以及農村市場，柯達在膠卷領域一定還能大有作為。並且，除了中國之外，還有印度等一大批第三世界的國家，這些國家的大多數人民連普通的膠片相機還沒有用上，數位化離他們實在是太遠了。
可惜，在市場的判斷上，柯達犯下了嚴重的錯誤。數位化技術的普及速度、成本下降速度之快，讓全世界大跌眼鏡。就拿中國市場來說吧，2001年一台 200萬像素的數位化相機，還是難得的頂級配置，但到了2003年，中國各大旅游區的旅游者， 300萬像素的數位相機，幾乎已經泛濫到人手一台了，據當年統計，2003年的數位相機銷量增長83%，達到112.6萬台，盡管柯達適時推出了高焦型數碼相機，盡管柯達採取了令對手倍感壓迫的低價策略，並搭上了中國“抵制日貨”的順風車，市佔率增長迅速，但是面對索尼、美能達、富士、松下等品牌的夾攻，柯達已經錯過了民用數位相機的“暴利期” ，而在利潤較高的專業數位相機領域，柯達還基本沒有看到希望。
《中國財富》通過對海龍電子市場經銷商調查，了解到目前數位相機的出貨量中，柯達相機的出貨量排在第四名。同時，為了確切了解各主要品牌數位相機出貨情況，《中國財富》統計了2005年7月14日海龍電子市場購買相機的消費者人數，購買柯達數位相機的消費者僅 12台，在所統計的六大品牌中，排名第五（見圖三）。在目前利潤豐厚的單眼數位領域，柯達的“單眼王（如今最高像素的地位已經被佳能取代）”在國內還沒有正式管道的市場銷售，而民用級的入門單眼，柯達神秘的 “P”產品還遙遙無期。作為全球率先開發數位相機的廠商，柯達的表現並不能令人滿意。
※數位沖印再遇富士阻擊
在數位相機行業中失手的柯達，可能萬也沒有想到，在數位沖印領域中，竟也被富士壓的喘不過氣來。
即使是在傳統影像行業中，柯達也不是做相機的高手。一般公認的情況是用佳能相機，柯達則提供膠卷，以及沖印服務。這符合柯達的一貫市場政策：消費者只需按動快門，剩下的一切事情全部交給柯達。可以說，在數位大潮尚未襲來的時候，柯達可謂是一帆風順。但一跨入二十一世紀，柯達忽然發現自己進入了競爭的叢林，四面楚歌，十面受敵。即便在自己一向自信的沖印領域，也迎來了富士咄咄逼人的進攻。
早在2000年，富士便推出了它著名的“魔術手”數位沖印設備，用它能夠沖洗出色彩艷麗、高銳度的照片。目前，富士在中國的數位沖印店已經接近 1000家，並且已經從北京、上海、廣州延伸到二類城市。而柯達近年來雖然也一直沒有放棄在沖印店方面的擴張，但是在擴張過程中，柯達沒有進行有效的抑制過度競爭的規劃，柯達沖印店在主要城市和繁華地區過于緊密，在北京某些地區，我們甚至可以看到一條街上赫然對立著兩家柯達加盟店，使本來嚴酷的競爭更顯得雜亂無章。
另外，柯達的沖印設備價格與富士相比缺乏競爭力。經過採訪，《中國財富》記者了解到，目前市場上一台富士沖印設備的報價為90 萬元人民幣，而加盟商在付出設備投入之後，富士公司給予全套的整體店面包裝，並且免去了一切加盟費。同時，富士給予的推廣支持也是巨大的，加盟方可以得到全年的促銷方案，以及后續的CI包裝服務。除此之外，在耗材等方面，富士給予加盟商的優惠價格大大高于柯達，更使得富士的吸引力也大大優於柯達。
甚至對於柯達的加盟商，富士也是頻扔橄欖枝。對于已經有柯達設備的沖印店，富士提供貸款購買富士設備。這猶如一記毒招，深深地刺痛了柯達的加盟商們。在北京，甚至有一些經不住富士誘惑的柯達加盟商在附近尋址，另開一家富士沖印店，為了節約成本，將柯達店接到的生意拿到附近富士店去做，大大蠶食了柯達的市場份額。
從柯達與富士的加盟條件中可以看出，富士開出的條件，很多優惠的政策几乎都是針對柯達加盟商的不滿，而進行的調整。比如柯達不允許加盟店中出售其它品牌的產品，而柯達的相機產品線又不能滿足消費者需求，這便導致了很多店主的不滿。而富士便將店內陳設富士相機陳設比例調整到50％。諸如此類的細節，可見富士在通道的管理和拓展上，著實下了一番功夫
在數位沖印領域，除了面對富士的挑戰之外，數位相機的沖印率還遠遠低于傳統相機。特別是在一些電子相冊設備正逐步在市場上嶄露頭角的今天，數位沖印領域的發展，不得不讓人保持著謹慎的樂觀態度。
※播種中國，柯達的尾宴
盡管柯達已經意識到數位大潮勢不可擋，並且在20 03年宣布全面轉型數位化業務，但是對于中國巨大的農村市場來說，柯達并沒有全部放棄，推出了“播種計划” ，以99元購買相機＋四盒膠卷的優惠政策，大舉向農村和三級城市進軍。但是，柯達在農村地區的沖印店鋪，卻沒有能夠全面啟動，“播種計划”雖然已經播了下去，但是收獲能力卻不足。據2005年柯達公布第一季度財報顯示，該季度柯達在全球彩卷銷量下滑29％，以中國市場猶為明顯。
但是不管怎樣說，柯達最終還是趕上了中國傳統民用攝影領域的一頓較為丰厚的尾宴，自推出播種中國計划之后，每年柯達99元套裝商品銷量，都超過100萬台。只不過利潤的薄厚只有柯達自己心知肚明。
但是，除了柯達在西部推出播種計划之外，事實上在一、二級市場中，柯達也一直謀求播種。只不過與在西部的大喊大叫不同，在這里，柯達只是默默耕耘，甚至有些不愿意被人提起的意味。
在上海，如今柯達的彩擴店基本上都已經做起了劇院門票的買賣。這個項目最早是在2003年達成的，當時《貓》劇的上海公演，著實給柯達帶來了不少的利潤。除了票務以外，在柯達的專賣店里，也釦A還會經常碰到聯邦快遞的工作人員，因為柯達已經把聯邦快遞轉柜請進了沖印店。此外，柯達還有另外一項推廣自助沖印的計划，並在與摩托羅拉、諾基亞等主流手機巨頭接洽，在柯達沖印店銷售帶有攝像頭的手機產品，作為針對自助沖印的另類服務。
但是，尾宴畢竟是尾宴，儘管柯達不斷底深挖自己的通道資源，希望從中榨干最後一滴油水，但是，這尾宴到底還能夠吃多久？所有人心裡都有個數。
據日本相機映像協會公布，2004年，日本相機出貨量達到5600萬台，其中數位相機出貨量到達4000萬台。傳統相機的出貨量不斷下降，最近3年每年的下降幅度都超過了15%。從市場整體形式上看，柯達的播種計划僅能維持目前在傳統民用影像領域中的一部份利潤，柯達決戰的市場，無疑還是在數位化。
※柯達，未來的突破在哪里？
著名的管理學大師查爾斯﹒漢迪有一個著名的“S曲線模型”，這個模型強調了企業市場的變化性是永恆的主題。而且，任何一個市場，都將隨著一定的市場年限而老化，並且隨著數字時代的來臨，市場的老化問題將會越來越快速（圖六：查爾斯﹒漢迪的S型曲線模型）。因此，企業必須隨時准備自己的第二條增長曲線。並且，應該在第一條曲線到達頂峰之前開始執行第二條曲線計划。置言之，就是企業必須隨時准備變革，一旦時機成熟，就應該堅定不移地執行自己的新業務計划，以避免舊業務跌入低潮。
從2004年第四季度以來，柯達連續三個季度虧損，與去年同期淨利潤相比，可謂是天壤之別。為柯達未來之路蒙上了更深的一層陰影。
早在10年前柯達推出數位相機的時候，可謂是轉型數位化的最恰當的時期，可惜，柯達以自己的短視放棄了這個機會。今天，數位相機行業群雄爭霸，傳統影像行業日暮西山，無論是在傳統影像行業掘地三尺，還是在數位領域破釜沉舟，輾轉騰挪的機會，都已經非常狹小。
說明了柯達日落的原因，也事後諸葛的說早在10年前柯達應該要能觀察出數位化的浪潮，問題是真得有人能早在商品大賣前就預知嗎?應該是不可能的吧?成功的企業或個人大多是一時的決定，真得能看的那樣長遠嗎?
我想柯達最大的錯不在於沒有堅持發展數位相機，而在於當浪潮興起時，錯過了一波又一波的大浪，沒有持續在新的業務領域維持一定比例的投資。
在領先技術上的投資，通常對公司都是一場賭注，能回收的都不多；但是對一個大公司來說那樣，卻是一個不得不為之的動作。世界的變化浪潮，起落之快，往往出乎意料之外。常常發生一個不注意，遠本位居浪頭的公司就快速的落下，甚至捲入浪潮覆沒；台灣IC設計股的一代拳王理論，也是說明了這種現象。更甚有之對於公司經營的鬆散導致快速的例子屢屢可見如華彩、陽慶等。原本在於市場上都是位居台灣前幾大，但是因制度執行，任人的不適，導致策略決定受到不實的蒙蔽，而遭到市場無情的打擊。想當初事情未爆發之前幾個月，甚至一年兩年前，在市場上就有消息與耳語，連我這消息閉塞之野人也有所耳聞，經營管理人，難道不知所以嗎?
又如賀元與薛曉嵐的『資訊人』，崛起於網路，人說失敗之因也是網路。但由我看來一樣問題出在管理問題上，而不在網路發展願景。過渡的擴張組織，公司宗旨模糊，早在資金燒完的一年前，就引起人事的不穩定，總總的原因於制度，人事上的不合宜，造成了支出與收益的不平衡，卻因總總的因素蒙蔽了管理人，導致破產結局。
這樣看來我也蠻事後豬哥(諸葛是當不成的，只能當一當豬哥) 
畢竟這幾家公司都有朋友呆過，在公司尚為結束前就有聽過總總消息
願~~ 