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3000支IPEVO 的販售消息感

Posted in Business on 2005 年 09 月 22 日 by Kun-Yi
早先聽到 PCHOME 推出 IPEVO 是一支專門為 Skype 打造的USB 話機,原先想雖然他的外觀看來很優,但是售價確在900 台幣,還是一樣要開電腦使用,理論上使用 Skype 的群眾應該都已經有了 Mic&Earphone 了。這樣的產品看來有下列的優缺點。
缺點為

  • 不能擺脫需要開電腦的問題
  • 售價較高,已經有較便宜相同功能的產品
  • 需要安裝軟體與驅動程式

而優點在於

  • 使用較簡便的USB,有的人對於耳機麥克風插孔不熟悉
  • 較好的使用感覺,使用起來有傳統電話的感覺,人類比較偏好傳統事物
  • 產品經過一定的工業設計,呈現較好的視覺感受

原本認為這樣的東西市場性應該為小眾市場,有不錯的利潤,但銷售推廣會遭遇到不小的挑戰。

然而今天看到新聞稿,在一週左右的時間,網站上的銷售配額3000支,已經額滿了。這給了我一點點的想法,關於商品的小眾或大眾市場的定位,到底是如何確定?對於一個無資金,無背景的公司需要選擇怎樣的產品來推出?藉以得到發展的第一桶金?這是值得省思。

讀『你夠藍海策略嗎?』

Posted in Business on 2005 年 09 月 08 日 by Kun-Yi
遠見的這一篇報導內容看來為了提升所謂藍海策略的優點,寫了不少目前市場上看起來成功的公司,來提高其文章內容的可信度。但細究本質真的是所謂的藍海策略使得他們成功嗎?整篇文章看起來就是目前台灣媒體善用的斷章取義功力,到處引用所謂對的策略來營造是這些公司的成功元素

個人認為所謂藍海策略,重點應該是

  1. 如何找到與競爭對手不同的區隔,退出原有市場殺戮狀況,因此包含對
    • 自我定位
    • 市場定位
    • 產品定位

    的重新思考
    如何平順轉出原有市場,預先前進市場的新大陸

  2. 找到或創造未發現的市場需求,創造產品服務的價值新訴求
  3. 訴諸客戶感性的需求,對產品、服務加入感性元素
  4. 執行力

看起來不過又是一個舊酒裝新瓶的Slogan的包裝手法,跟所謂的紫牛理論,誰搬走我的奶酪同質性非常之高,只是強調的面向不同。

困難點都是如何進行自我的檢視,找出適合自己的策略,發揮所長,形成以己之長攻敵之短,進退依我的獨特性,這些都考驗了經營者的遠見與執行力

你夠藍海策略嗎?

作者:江逸之

2005
年《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)受到全球矚目, 短短半年內被翻譯成二十五種語言版本,到底《藍海策略》有何神奇魅力,
讓韓國總統盧武炫與LG集團指定為高階主管必讀的書籍? 任教於歐洲管理學院(INSEAD)的《藍海策略》韓籍作者金偉燦(W. Chan Kim)
與莫伯尼(Renee Mauborgne)鼓勵企業徹底跳脫競爭者魔咒, 把策略焦點從競爭對手身上移開,專注大局而非數字、超越現有的需求,
並且對客戶創造更有價值的創新,大膽改變原有的市場遊戲規則, 才能從血流成河的激烈競爭市場中,開創出無人競爭的藍色商機。
面對無法阻擋的全球化產業競爭態勢, 台灣產業界正處於一個向上提升或是原地踏步的重要轉捩點, 《藍海策略》提供了一個全新的策略思考方向。

湛藍燈光下,身穿鮮紅色長袍的女主角,優雅地在高空中飛翔;打擊音樂一起,頓時間,三位白衣人拿著白晃晃的鐵環,騰空而起,追逐女主角。

這不是好萊塢片廠,而是「太陽馬戲團」(Cirque du Soleil)在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。

在電影與職業運動搶占全球娛樂市場,傳統的馬戲團逐漸沒落之際,1984年由拉里貝提(Guy Laliberte)等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。


有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長,在全球九十多個都市演出,吸引了四千萬位觀眾。創立不到二十年,它的營收就突破新台幣200億
元,一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」(Ringling Bros.and Barnum & Bailey)。
2004年《富比士》(Forbes)雜誌公布全球富豪排行榜上,四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。

太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團,硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演,讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機,也不願走進馬戲團帳篷。

當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師,企圖在日益萎縮的市場中不斷搶占市場占有率時,太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者,全盤推翻數百年來的競爭規則。

太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉,只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍,將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目,觀眾席乾淨舒適,並且將觀眾族群,從兒童轉向消費力更高的成年人。

太陽馬戲團轉向百老匯取經,把沒有主題性的雜耍活動,導入舞台劇的編導制度,借用劇場與芭蕾舞的表演元素,搭配大型樂團的音樂推動視覺表演,每年製作好幾套節目輪流演出,並與IBM等企業合作,積極發行海外版權的DVD節目。

太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。

它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素(動物表演);並把劇場元素重新灌入馬戲團中,票價提高好幾倍,仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。

擁抱藍海,不跟競爭者起舞

太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於,如何脫離殺戮戰場,改變遊戲規則。


期缺乏創新的台灣科技產業,最近幾年陷入毛利率保五、保三(5%、3%)的血腥戰場「紅海」。「我增加的生意,就是你掉的,最後只會把市場愈
切愈小,」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出,台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求,專注對著競爭對手頻頻出招,卻忘了如何去對消費者做更有價值的創
新。

最近一年,台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅,也一窩蜂搶食MP3播放機市場,推出價格低廉、功能繁瑣的MP3,卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。

在iPod降價策略下,眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮,光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。

《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特(Michael Porter)所提出的競爭為思考主軸的理論,《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率,只在原有的市場進行差異化較勁,終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。

《藍海策略》強調,唯有不甩競爭者,才能超越現有的需求,擺脫既有的競爭局面,為顧客創造有價值的創新。

「不要老是去抄襲別人的,要從客戶角度來創新,」全球最大智慧型電話(Smartphone)廠商宏達電子總經理周永明強調,宏達在設計下一世代產品時,都是先考量滿足客戶未來需求,不會人云亦云、盲從潮流,才會創造出全球第一支PDA(數位個人助理)手機。

重新定位,超越現有需求

最近幾年,台灣科技廠商陷入一個惡性循環的窠臼,拚命想要找出下一個明星產品,不斷地在既有的產品上增加許多功能,卻很少捫心自問,「這些功能都是消費者要的嗎?是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求?」

與其在有限的市場範圍內進行困獸之鬥,不如先退出競爭,靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發的,努力經營非顧客市場,儘量擴大新需求,才能主導市場。

最近一年,神達電腦就是因為開創了非傳統GPS(衛星導航系統)市場而業績長紅。「神達抓到了更大的開車族市場,沒有陷在規模小、專業人士用的衛星導航市場中,」朱博湧觀察。

長期以來,GPS被局限於登山、工程等專業用途,除了高價進口車擁有車載衛星導航系統外,「一般人想用GPS,但是市場上卻沒有一款便宜好用的
GPS來滿足一般人需求,」宇達電通行銷總監許學勇觀察。當所有GPS業者都把競爭焦點放在精準的導航定位,「卻沒有任何一家廠商提供旅遊景點、餐廳等生
活訊息,」神達電腦總裁蔡豐賜指出。

雖然GPS已經是很成熟的產品,但是神達重新賦予它新生命,滿足社會大眾對於GPS的潛在需求,神達開始整理各地的觀光景點、美食小吃、泡湯溫泉、停車場
與測速照相等資訊,並且透過網路來進行軟體免費更新下載;最近更推出會員專屬的「Mio旅遊手札」互動社群網站,提供會員分享旅遊私房照片、行程規劃與座
標點。

神達開發GPS業界所忽視的生活訊息需求,把原先市場後進者的劣勢消弭於無形,改寫遊戲規則。減法原則,選擇性差異化在產品重新定位之後,就要開始研究降低或消除哪些產業慣用的標準,進行策略定價。

但是要如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定?「拿掉客戶所不重視的東西,改善成本架構,」朱博湧指出。

最近一年,大陸飯店業掀起一股連鎖廉價商務飯店風潮。

如家快捷酒店從2002年6月創立開始,平均每一個月開設一.五家分店,五十八家鮮黃色外牆的如家快捷酒店,如雨後春筍般矗立在大陸北京、上海、蘇州等地,一個晚上只收費人民幣200多元,在部分交通便捷的分店,還一房難求。

大陸飯店的策略群組存在兩個極端:四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所,嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。

如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口,重新擬訂競爭策略。

雖然上海北京的四、五星級飯店林立,但是價格過於昂貴(動輒人民幣800元以上),華麗的大廳、游泳池與健身房,忙碌的商務客鮮少利用到這些設施,反而增加了更多的飯店營運成本,最後都轉嫁到消費者身上。

有鑑於此,如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉,改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的用餐空間;原先每天更換的香皂等沐浴用品,也改用掛在
牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳,並且將耗電大的中央空調,改成每一個房間獨立一台冷氣機,隨房客的需求自行調整開關冷氣與否,大幅降低營運成本,房
價得以壓低到人民幣200元。

如家提供了商務客除了高價的五星級飯店之外全新的選擇。

提升業界忽略的要素

除了消除產業中已無競爭力的要素之外,企業更應去找出哪些是被業界忽略的要素,從中創造差異化,小卒也可以成為英雄。

不到三年時間,來自於台中的壹咖啡,小坪數的店面只做外帶生意,卻快速在全台灣建立起三百多家連鎖加盟店,令咖啡龍頭星巴克備感威脅。
一杯35元的冰咖啡成功打進了原本不喝咖啡的族群。「壹咖啡有超過七成以上的消費者原先不喝咖啡,」一手創立壹咖啡品牌的文軒國際總經理顏文山指出。

壹咖啡成功地抓到了外帶冰咖啡的商機,提升業界忽視的冰咖啡品質。

長久以來,台灣的咖啡文化只強調喝熱咖啡才是正統,冰咖啡只是配角,導致店家也不願意花時間研究如何改良冰咖啡的品質,而陷入與龍頭星巴克較勁店內環境氣氛的窠臼,「消費者被迫只能喝難喝的冰咖啡,」顏文山說,喜歡喝冰咖啡的人長期被忽略。

顏文山看準了台灣還有更龐大的上班族外帶市場尚未開發。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫紅茶般的外帶獨享「飲品」,而非一定要坐在咖啡館沙發品味的熱咖啡。

標準化流程是壹咖啡提升冰咖啡品質的競爭策略,顏文山花了近半年時間不斷調整咖啡機,喝下上千杯的冰咖啡,最後寫下十五頁的標準作業程序,用最精準的辭彙寫明各種冰咖啡的作法。

為取信顧客,壹咖啡打掉業界慣用肩膀高度的吧檯,變成腰部高度的工作檯,讓消費者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒內變成冰咖啡的流程。

更「講究」還是「將就」

為擺脫狹隘的眼光,企業應該深入探討客戶的需求,是需要更「講究」還是「將就」即可,才是致勝的關鍵。

《藍海策略》指出,功能定位的商品如果將產品的感性因素增加,往往能為原有商品注入新生,刺激出新需求。

在豐田、日產、本田與三菱等日本車系主宰台灣車市的現況下,同屬於福特集團的馬自達不走美國車系路線,卻靠著「精緻日本人文精神」的行銷主軸,從八年前的
一家台灣排行第十三位、市占率只有0.7%(每個月只賣三百多台車)的小車廠,今年快速攀升到前五大品牌,市占率突破7%,每月銷售量高達兩千七百輛。

探究馬自達成功的關鍵,就在抓到台灣車主「講究」日本精緻文化的需求。

1998年10月之前,當時馬自達的品牌形象很不明確,大都銷售中型貨卡車,搭配上美系的626、323等小轎車,全省展示間雜亂沒有規劃,「早期,很多人都認為馬自達與生產馬達有關係,」馬自達執行總裁胡開昌坦言。

台灣車市最弔詭的現象是,豐田等日系品牌,卻都不在廣告上強打「日本車」形象。

胡開昌接手代理權後,馬自達決定打造一個「純」日本人文精神的品牌,創造差異化。

首先,馬自達引進了日本原裝進口的七人座休旅車MPV、房車馬自達6等車款。

在行銷策略上,馬自達更講究傳遞日本人文的感受,電視廣告大量使用日本音樂與黑、灰、冷藍色調,企圖喚起台灣消費者對於日本車的喜好,配合新車上市,舉辦
兒童和服比賽、花笠節等日本民俗活動。馬自達展示中心也改頭換面,成為散發出濃濃日本味的賞車空間,一進門奉上日本清茶與煎餅,並且把一些標示牌改成日本
用法,如廁所標示牌改成「御手洗」等作法,吸引了大批喜歡日本文化的車主登門訂車。

找出互補的產品與服務

企業透過在產業供應鏈中,找出互補性的產品或服務,也能締造出龐大的藍海商機,就如同沒有晶圓廠的IC設計公司聯發科技,在光碟機客戶與晶圓廠之間,成功地創造出晶片設計的服務。

成立兩年的中小尺寸液晶模組設計廠建美電子,就像是TFT面板業的聯發科技,在TFT面板廠與手機、數位相機的中小尺寸客戶的產業供應鏈中,切出了一塊「客製化」設計服務的商機。

沒有面板生產線的建美只專注提供顧客「客製化」面板模組設計,並且提供面板廠調度與供給產能的「互補服務價值」。
建美成功打破了面板廠獨占中小尺寸市場的局面。

過去台灣顯示器業界都是以製造為導向,陷入「有生產線才有競爭力」的思惟。「誰說經營中小尺寸液晶面板設計一定要有生產線?」建美電子董事長許庭禎反問,沒有人從設計面的需求,想到成立沒有生產線的純面板模組設計公司。

建美看準了面板廠的弱點(無法提供小量多樣的客製化服務),與中小尺寸客戶的需求(低價的客製化面板模組)。

曾擔任奇美電子業務副總的許庭禎分析,產能龐大的面板廠,很擅長生產大量少樣的大尺寸標準品,但是面對少量多樣的中小尺寸市場時,面板廠就像是一隻大恐
龍,無法針對個別客戶的需求,另外再開發客製化產品,客戶被迫接受一些不需要的功能,而付出額外金錢,「但是專做模組設計的建美卻可以滿足每一個客戶的要
求,拿掉部分功能,或是增加哪些功能。」

建美成立一年內,就達到單月損益兩平,今年開始獲利。

不盲從,才能開創藍海商機

《聖經》故事中,摩西帶領群眾跨越紅海,找到充滿奶與蜜的迦南之地。對於現代的企業家而言,也正面臨到開紅海、找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。《藍海策略》提供了一個全新的思惟,如何做跳脫既有競爭態勢,重新思考對客戶創造有價值的創新。

台灣企業如不放棄「me too」的舊思惟,看到哪裡有錢賺,就大家一窩蜂跳入,最後只是流血賠錢賺做生意,贏了市占率與營收成長的面子,卻輸了獲利的裡子。

柯達,行到水窮處!

Posted in Business on 2005 年 09 月 02 日 by Kun-Yi
from 柯達,行到水窮處!
中國《中國財富》提供
2005 / 09 / 02 星期五 17:15
 1976 年,柯達組裝了 世界上第一台數位相機,1986 年,柯達生產出了第一台民用級100萬像素數位相機。但是,也許過早意識到數位時代對于稱雄于膠片市場的柯達來說,無疑是個可怕的夢魘,因此,柯達的數位化腳步悄然停止,直到2000年,柯達轉身,卻發現對手已經遙遠……

在柯達(中國)的網站上,鄧凱達作為柯達總裁的身份還沒有被換下,讓人不得不懷疑,柯達是否真的對彭安東的上台,像媒體傳言的那樣,被看作是柯達戰略轉型的關鍵一步,還是柯達已經認識到,作為傳統影像行業不可置疑的頭魁,在今天數位的世界里,輾轉騰挪的空間,已經非常狹窄。

※舊世紀的王者,新世紀的敗軍

柯達無疑是上個世紀影像行業的王者。特別是在膠片領域,可謂是所向披靡,罕逢對手。但是,盡管柯達是世界上第一個制造數位相機的公司,然而對于孕育于上世紀末,新世紀初洶涌而來的“數位大潮”,柯達可以說是毫無防備,甚至可以說是視若無睹。

柯達進軍數位行業,無疑是自己給自己捅上一刀。任何人都可以算得出,購買一台數位相機,至少等于少買十盒柯達膠卷,柯達不能自己否定自己,但是,柯達卻不能阻止數位時代否定整個民用膠片行業。對于柯達來說,這無疑是個兩難選擇,對于世界商業來說,這等于看到一位垂老的斗牛士,被一頭暴烈的公牛一頭撞倒。

2005年7月,柯達公布了第二季度財報,財報標明,按美國通用會計准則(GAPP)計算,今年第二季度銷售收入增長6%,每股虧損 51美分﹔剔除非營運項目后的每股利潤為53美分﹔數位業務銷售收入增長43%,傳統業務銷售收入下降15%,同時,由于對數位領域的拓展、收購和重組,導致柯達淨虧損達1.46億美元。

盡管數位化業務的增長速度驚人,但不得不正視的是,柯達的數位業務本身基數就較小,而傳統業務銷售收入卻十分龐大。自 2000年到2004年統計,柯達的市場佔有率下降嚴重,特別是在傳統影像部門,市場獲利五年來下跌了50%以上,讓柯達這個120歲的老人步履維艱(圖四:柯達2000-2004各部門收益比較)。

對于新世紀的柯達來說,也絢爛半個世紀的輝煌,今天已經成了包袱,讓它錯過了數位化這班車。而在上個世紀斗敗的公牛──富士,卻在傳統膠片行業的敗局中猛醒,如今已經是數位化影像領域中的先行者之一,遠遠地將柯達甩在身后。

※“98大捷”與溫水中的青蛙

市場往往是這樣的巧妙,一邊在把你扶上一座頂峰的同時,另一邊卻在搭起另外一座高峰。

1997 年無疑是柯達在中國這塊最大,也是最有發展潛力的民用膠卷市場上大獲勝利的一年。通過巧妙的運用“98協議”,柯達將自己最大的競爭對手,日本富士膠卷一舉擊潰在中國這個戰場上。從此,富士膠卷在中國市場節節敗北,柯達膠卷僅僅用了一年,便撈走了市場佔率第一的寶座。很多人都以為富士“敗北”、“出局”,但是,在膠片市場失利的富士,四年后卻在數位相機領域取得了成功。

如今,富士已經是數位相機市場上重要的一員,特別是在專業數位相機領域,富士單反憑借SuperCCD,推出了頂級S3pro單眼數位相機,成為影樓等專業攝影師手中的利器,也為富士相機在數位相機領域占據了一席重要的位置。

而沉浸在軟片大戰勝利喜悅中的柯達,卻似乎對滾滾而來的數位化浪潮缺乏敏銳的判斷能力。他一味地堅信,中國市場,特別是在二級市場以及農村市場,柯達在膠卷領域一定還能大有作為。並且,除了中國之外,還有印度等一大批第三世界的國家,這些國家的大多數人民連普通的膠片相機還沒有用上,數位化離他們實在是太遠了。

可惜,在市場的判斷上,柯達犯下了嚴重的錯誤。數位化技術的普及速度、成本下降速度之快,讓全世界大跌眼鏡。就拿中國市場來說吧,2001年一台 200萬像素的數位化相機,還是難得的頂級配置,但到了2003年,中國各大旅游區的旅游者, 300萬像素的數位相機,幾乎已經泛濫到人手一台了,據當年統計,2003年的數位相機銷量增長83%,達到112.6萬台,盡管柯達適時推出了高焦型數碼相機,盡管柯達採取了令對手倍感壓迫的低價策略,並搭上了中國“抵制日貨”的順風車,市佔率增長迅速,但是面對索尼、美能達、富士、松下等品牌的夾攻,柯達已經錯過了民用數位相機的“暴利期” ,而在利潤較高的專業數位相機領域,柯達還基本沒有看到希望。

《中國財富》通過對海龍電子市場經銷商調查,了解到目前數位相機的出貨量中,柯達相機的出貨量排在第四名。同時,為了確切了解各主要品牌數位相機出貨情況,《中國財富》統計了2005年7月14日海龍電子市場購買相機的消費者人數,購買柯達數位相機的消費者僅 12台,在所統計的六大品牌中,排名第五(見圖三)。在目前利潤豐厚的單眼數位領域,柯達的“單眼王(如今最高像素的地位已經被佳能取代)”在國內還沒有正式管道的市場銷售,而民用級的入門單眼,柯達神秘的 “P”產品還遙遙無期。作為全球率先開發數位相機的廠商,柯達的表現並不能令人滿意。

※數位沖印再遇富士阻擊

在數位相機行業中失手的柯達,可能萬也沒有想到,在數位沖印領域中,竟也被富士壓的喘不過氣來。

即使是在傳統影像行業中,柯達也不是做相機的高手。一般公認的情況是用佳能相機,柯達則提供膠卷,以及沖印服務。這符合柯達的一貫市場政策:消費者只需按動快門,剩下的一切事情全部交給柯達。可以說,在數位大潮尚未襲來的時候,柯達可謂是一帆風順。但一跨入二十一世紀,柯達忽然發現自己進入了競爭的叢林,四面楚歌,十面受敵。即便在自己一向自信的沖印領域,也迎來了富士咄咄逼人的進攻。

早在2000年,富士便推出了它著名的“魔術手”數位沖印設備,用它能夠沖洗出色彩艷麗、高銳度的照片。目前,富士在中國的數位沖印店已經接近 1000家,並且已經從北京、上海、廣州延伸到二類城市。而柯達近年來雖然也一直沒有放棄在沖印店方面的擴張,但是在擴張過程中,柯達沒有進行有效的抑制過度競爭的規劃,柯達沖印店在主要城市和繁華地區過于緊密,在北京某些地區,我們甚至可以看到一條街上赫然對立著兩家柯達加盟店,使本來嚴酷的競爭更顯得雜亂無章。

另外,柯達的沖印設備價格與富士相比缺乏競爭力。經過採訪,《中國財富》記者了解到,目前市場上一台富士沖印設備的報價為90 萬元人民幣,而加盟商在付出設備投入之後,富士公司給予全套的整體店面包裝,並且免去了一切加盟費。同時,富士給予的推廣支持也是巨大的,加盟方可以得到全年的促銷方案,以及后續的CI包裝服務。除此之外,在耗材等方面,富士給予加盟商的優惠價格大大高于柯達,更使得富士的吸引力也大大優於柯達。

甚至對於柯達的加盟商,富士也是頻扔橄欖枝。對于已經有柯達設備的沖印店,富士提供貸款購買富士設備。這猶如一記毒招,深深地刺痛了柯達的加盟商們。在北京,甚至有一些經不住富士誘惑的柯達加盟商在附近尋址,另開一家富士沖印店,為了節約成本,將柯達店接到的生意拿到附近富士店去做,大大蠶食了柯達的市場份額。

從柯達與富士的加盟條件中可以看出,富士開出的條件,很多優惠的政策几乎都是針對柯達加盟商的不滿,而進行的調整。比如柯達不允許加盟店中出售其它品牌的產品,而柯達的相機產品線又不能滿足消費者需求,這便導致了很多店主的不滿。而富士便將店內陳設富士相機陳設比例調整到50%。諸如此類的細節,可見富士在通道的管理和拓展上,著實下了一番功夫

在數位沖印領域,除了面對富士的挑戰之外,數位相機的沖印率還遠遠低于傳統相機。特別是在一些電子相冊設備正逐步在市場上嶄露頭角的今天,數位沖印領域的發展,不得不讓人保持著謹慎的樂觀態度。

※播種中國,柯達的尾宴

盡管柯達已經意識到數位大潮勢不可擋,並且在20 03年宣布全面轉型數位化業務,但是對于中國巨大的農村市場來說,柯達并沒有全部放棄,推出了“播種計划” ,以99元購買相機+四盒膠卷的優惠政策,大舉向農村和三級城市進軍。但是,柯達在農村地區的沖印店鋪,卻沒有能夠全面啟動,“播種計划”雖然已經播了下去,但是收獲能力卻不足。據2005年柯達公布第一季度財報顯示,該季度柯達在全球彩卷銷量下滑29%,以中國市場猶為明顯。

但是不管怎樣說,柯達最終還是趕上了中國傳統民用攝影領域的一頓較為丰厚的尾宴,自推出播種中國計划之后,每年柯達99元套裝商品銷量,都超過100萬台。只不過利潤的薄厚只有柯達自己心知肚明。

但是,除了柯達在西部推出播種計划之外,事實上在一、二級市場中,柯達也一直謀求播種。只不過與在西部的大喊大叫不同,在這里,柯達只是默默耕耘,甚至有些不愿意被人提起的意味。

在上海,如今柯達的彩擴店基本上都已經做起了劇院門票的買賣。這個項目最早是在2003年達成的,當時《貓》劇的上海公演,著實給柯達帶來了不少的利潤。除了票務以外,在柯達的專賣店里,也釦A還會經常碰到聯邦快遞的工作人員,因為柯達已經把聯邦快遞轉柜請進了沖印店。此外,柯達還有另外一項推廣自助沖印的計划,並在與摩托羅拉、諾基亞等主流手機巨頭接洽,在柯達沖印店銷售帶有攝像頭的手機產品,作為針對自助沖印的另類服務。

但是,尾宴畢竟是尾宴,儘管柯達不斷底深挖自己的通道資源,希望從中榨干最後一滴油水,但是,這尾宴到底還能夠吃多久?所有人心裡都有個數。

據日本相機映像協會公布,2004年,日本相機出貨量達到5600萬台,其中數位相機出貨量到達4000萬台。傳統相機的出貨量不斷下降,最近3年每年的下降幅度都超過了15%。從市場整體形式上看,柯達的播種計划僅能維持目前在傳統民用影像領域中的一部份利潤,柯達決戰的市場,無疑還是在數位化。

※柯達,未來的突破在哪里?

著名的管理學大師查爾斯﹒漢迪有一個著名的“S曲線模型”,這個模型強調了企業市場的變化性是永恆的主題。而且,任何一個市場,都將隨著一定的市場年限而老化,並且隨著數字時代的來臨,市場的老化問題將會越來越快速(圖六:查爾斯﹒漢迪的S型曲線模型)。因此,企業必須隨時准備自己的第二條增長曲線。並且,應該在第一條曲線到達頂峰之前開始執行第二條曲線計划。置言之,就是企業必須隨時准備變革,一旦時機成熟,就應該堅定不移地執行自己的新業務計划,以避免舊業務跌入低潮。

從2004年第四季度以來,柯達連續三個季度虧損,與去年同期淨利潤相比,可謂是天壤之別。為柯達未來之路蒙上了更深的一層陰影。

早在10年前柯達推出數位相機的時候,可謂是轉型數位化的最恰當的時期,可惜,柯達以自己的短視放棄了這個機會。今天,數位相機行業群雄爭霸,傳統影像行業日暮西山,無論是在傳統影像行業掘地三尺,還是在數位領域破釜沉舟,輾轉騰挪的機會,都已經非常狹小。


說明了柯達日落的原因,也事後諸葛的說早在10年前柯達應該要能觀察出數位化的浪潮,問題是真得有人能早在商品大賣前就預知嗎?應該是不可能的吧?成功的企業或個人大多是一時的決定,真得能看的那樣長遠嗎?

我想柯達最大的錯不在於沒有堅持發展數位相機,而在於當浪潮興起時,錯過了一波又一波的大浪,沒有持續在新的業務領域維持一定比例的投資。

在領先技術上的投資,通常對公司都是一場賭注,能回收的都不多;但是對一個大公司來說那樣,卻是一個不得不為之的動作。世界的變化浪潮,起落之快,往往出乎意料之外。常常發生一個不注意,遠本位居浪頭的公司就快速的落下,甚至捲入浪潮覆沒;台灣IC設計股的一代拳王理論,也是說明了這種現象。更甚有之對於公司經營的鬆散導致快速的例子屢屢可見如華彩、陽慶等。原本在於市場上都是位居台灣前幾大,但是因制度執行,任人的不適,導致策略決定受到不實的蒙蔽,而遭到市場無情的打擊。想當初事情未爆發之前幾個月,甚至一年兩年前,在市場上就有消息與耳語,連我這消息閉塞之野人也有所耳聞,經營管理人,難道不知所以嗎?

又如賀元與薛曉嵐的『資訊人』,崛起於網路,人說失敗之因也是網路。但由我看來一樣問題出在管理問題上,而不在網路發展願景。過渡的擴張組織,公司宗旨模糊,早在資金燒完的一年前,就引起人事的不穩定,總總的原因於制度,人事上的不合宜,造成了支出與收益的不平衡,卻因總總的因素蒙蔽了管理人,導致破產結局。

這樣看來我也蠻事後豬哥(諸葛是當不成的,只能當一當豬哥) 畢竟這幾家公司都有朋友呆過,在公司尚為結束前就有聽過總總消息