讀『你夠藍海策略嗎?』

遠見的這一篇報導內容看來為了提升所謂藍海策略的優點,寫了不少目前市場上看起來成功的公司,來提高其文章內容的可信度。但細究本質真的是所謂的藍海策略使得他們成功嗎?整篇文章看起來就是目前台灣媒體善用的斷章取義功力,到處引用所謂對的策略來營造是這些公司的成功元素

個人認為所謂藍海策略,重點應該是

  1. 如何找到與競爭對手不同的區隔,退出原有市場殺戮狀況,因此包含對
    • 自我定位
    • 市場定位
    • 產品定位

    的重新思考
    如何平順轉出原有市場,預先前進市場的新大陸

  2. 找到或創造未發現的市場需求,創造產品服務的價值新訴求
  3. 訴諸客戶感性的需求,對產品、服務加入感性元素
  4. 執行力

看起來不過又是一個舊酒裝新瓶的Slogan的包裝手法,跟所謂的紫牛理論,誰搬走我的奶酪同質性非常之高,只是強調的面向不同。

困難點都是如何進行自我的檢視,找出適合自己的策略,發揮所長,形成以己之長攻敵之短,進退依我的獨特性,這些都考驗了經營者的遠見與執行力

你夠藍海策略嗎?

作者:江逸之

2005
年《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)受到全球矚目, 短短半年內被翻譯成二十五種語言版本,到底《藍海策略》有何神奇魅力,
讓韓國總統盧武炫與LG集團指定為高階主管必讀的書籍? 任教於歐洲管理學院(INSEAD)的《藍海策略》韓籍作者金偉燦(W. Chan Kim)
與莫伯尼(Renee Mauborgne)鼓勵企業徹底跳脫競爭者魔咒, 把策略焦點從競爭對手身上移開,專注大局而非數字、超越現有的需求,
並且對客戶創造更有價值的創新,大膽改變原有的市場遊戲規則, 才能從血流成河的激烈競爭市場中,開創出無人競爭的藍色商機。
面對無法阻擋的全球化產業競爭態勢, 台灣產業界正處於一個向上提升或是原地踏步的重要轉捩點, 《藍海策略》提供了一個全新的策略思考方向。

湛藍燈光下,身穿鮮紅色長袍的女主角,優雅地在高空中飛翔;打擊音樂一起,頓時間,三位白衣人拿著白晃晃的鐵環,騰空而起,追逐女主角。

這不是好萊塢片廠,而是「太陽馬戲團」(Cirque du Soleil)在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。

在電影與職業運動搶占全球娛樂市場,傳統的馬戲團逐漸沒落之際,1984年由拉里貝提(Guy Laliberte)等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。


有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長,在全球九十多個都市演出,吸引了四千萬位觀眾。創立不到二十年,它的營收就突破新台幣200億
元,一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」(Ringling Bros.and Barnum & Bailey)。
2004年《富比士》(Forbes)雜誌公布全球富豪排行榜上,四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。

太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團,硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演,讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機,也不願走進馬戲團帳篷。

當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師,企圖在日益萎縮的市場中不斷搶占市場占有率時,太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者,全盤推翻數百年來的競爭規則。

太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉,只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍,將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目,觀眾席乾淨舒適,並且將觀眾族群,從兒童轉向消費力更高的成年人。

太陽馬戲團轉向百老匯取經,把沒有主題性的雜耍活動,導入舞台劇的編導制度,借用劇場與芭蕾舞的表演元素,搭配大型樂團的音樂推動視覺表演,每年製作好幾套節目輪流演出,並與IBM等企業合作,積極發行海外版權的DVD節目。

太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。

它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素(動物表演);並把劇場元素重新灌入馬戲團中,票價提高好幾倍,仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。

擁抱藍海,不跟競爭者起舞

太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於,如何脫離殺戮戰場,改變遊戲規則。


期缺乏創新的台灣科技產業,最近幾年陷入毛利率保五、保三(5%、3%)的血腥戰場「紅海」。「我增加的生意,就是你掉的,最後只會把市場愈
切愈小,」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出,台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求,專注對著競爭對手頻頻出招,卻忘了如何去對消費者做更有價值的創
新。

最近一年,台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅,也一窩蜂搶食MP3播放機市場,推出價格低廉、功能繁瑣的MP3,卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。

在iPod降價策略下,眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮,光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。

《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特(Michael Porter)所提出的競爭為思考主軸的理論,《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率,只在原有的市場進行差異化較勁,終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。

《藍海策略》強調,唯有不甩競爭者,才能超越現有的需求,擺脫既有的競爭局面,為顧客創造有價值的創新。

「不要老是去抄襲別人的,要從客戶角度來創新,」全球最大智慧型電話(Smartphone)廠商宏達電子總經理周永明強調,宏達在設計下一世代產品時,都是先考量滿足客戶未來需求,不會人云亦云、盲從潮流,才會創造出全球第一支PDA(數位個人助理)手機。

重新定位,超越現有需求

最近幾年,台灣科技廠商陷入一個惡性循環的窠臼,拚命想要找出下一個明星產品,不斷地在既有的產品上增加許多功能,卻很少捫心自問,「這些功能都是消費者要的嗎?是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求?」

與其在有限的市場範圍內進行困獸之鬥,不如先退出競爭,靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發的,努力經營非顧客市場,儘量擴大新需求,才能主導市場。

最近一年,神達電腦就是因為開創了非傳統GPS(衛星導航系統)市場而業績長紅。「神達抓到了更大的開車族市場,沒有陷在規模小、專業人士用的衛星導航市場中,」朱博湧觀察。

長期以來,GPS被局限於登山、工程等專業用途,除了高價進口車擁有車載衛星導航系統外,「一般人想用GPS,但是市場上卻沒有一款便宜好用的
GPS來滿足一般人需求,」宇達電通行銷總監許學勇觀察。當所有GPS業者都把競爭焦點放在精準的導航定位,「卻沒有任何一家廠商提供旅遊景點、餐廳等生
活訊息,」神達電腦總裁蔡豐賜指出。

雖然GPS已經是很成熟的產品,但是神達重新賦予它新生命,滿足社會大眾對於GPS的潛在需求,神達開始整理各地的觀光景點、美食小吃、泡湯溫泉、停車場
與測速照相等資訊,並且透過網路來進行軟體免費更新下載;最近更推出會員專屬的「Mio旅遊手札」互動社群網站,提供會員分享旅遊私房照片、行程規劃與座
標點。

神達開發GPS業界所忽視的生活訊息需求,把原先市場後進者的劣勢消弭於無形,改寫遊戲規則。減法原則,選擇性差異化在產品重新定位之後,就要開始研究降低或消除哪些產業慣用的標準,進行策略定價。

但是要如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定?「拿掉客戶所不重視的東西,改善成本架構,」朱博湧指出。

最近一年,大陸飯店業掀起一股連鎖廉價商務飯店風潮。

如家快捷酒店從2002年6月創立開始,平均每一個月開設一.五家分店,五十八家鮮黃色外牆的如家快捷酒店,如雨後春筍般矗立在大陸北京、上海、蘇州等地,一個晚上只收費人民幣200多元,在部分交通便捷的分店,還一房難求。

大陸飯店的策略群組存在兩個極端:四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所,嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。

如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口,重新擬訂競爭策略。

雖然上海北京的四、五星級飯店林立,但是價格過於昂貴(動輒人民幣800元以上),華麗的大廳、游泳池與健身房,忙碌的商務客鮮少利用到這些設施,反而增加了更多的飯店營運成本,最後都轉嫁到消費者身上。

有鑑於此,如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉,改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的用餐空間;原先每天更換的香皂等沐浴用品,也改用掛在
牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳,並且將耗電大的中央空調,改成每一個房間獨立一台冷氣機,隨房客的需求自行調整開關冷氣與否,大幅降低營運成本,房
價得以壓低到人民幣200元。

如家提供了商務客除了高價的五星級飯店之外全新的選擇。

提升業界忽略的要素

除了消除產業中已無競爭力的要素之外,企業更應去找出哪些是被業界忽略的要素,從中創造差異化,小卒也可以成為英雄。

不到三年時間,來自於台中的壹咖啡,小坪數的店面只做外帶生意,卻快速在全台灣建立起三百多家連鎖加盟店,令咖啡龍頭星巴克備感威脅。
一杯35元的冰咖啡成功打進了原本不喝咖啡的族群。「壹咖啡有超過七成以上的消費者原先不喝咖啡,」一手創立壹咖啡品牌的文軒國際總經理顏文山指出。

壹咖啡成功地抓到了外帶冰咖啡的商機,提升業界忽視的冰咖啡品質。

長久以來,台灣的咖啡文化只強調喝熱咖啡才是正統,冰咖啡只是配角,導致店家也不願意花時間研究如何改良冰咖啡的品質,而陷入與龍頭星巴克較勁店內環境氣氛的窠臼,「消費者被迫只能喝難喝的冰咖啡,」顏文山說,喜歡喝冰咖啡的人長期被忽略。

顏文山看準了台灣還有更龐大的上班族外帶市場尚未開發。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫紅茶般的外帶獨享「飲品」,而非一定要坐在咖啡館沙發品味的熱咖啡。

標準化流程是壹咖啡提升冰咖啡品質的競爭策略,顏文山花了近半年時間不斷調整咖啡機,喝下上千杯的冰咖啡,最後寫下十五頁的標準作業程序,用最精準的辭彙寫明各種冰咖啡的作法。

為取信顧客,壹咖啡打掉業界慣用肩膀高度的吧檯,變成腰部高度的工作檯,讓消費者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒內變成冰咖啡的流程。

更「講究」還是「將就」

為擺脫狹隘的眼光,企業應該深入探討客戶的需求,是需要更「講究」還是「將就」即可,才是致勝的關鍵。

《藍海策略》指出,功能定位的商品如果將產品的感性因素增加,往往能為原有商品注入新生,刺激出新需求。

在豐田、日產、本田與三菱等日本車系主宰台灣車市的現況下,同屬於福特集團的馬自達不走美國車系路線,卻靠著「精緻日本人文精神」的行銷主軸,從八年前的
一家台灣排行第十三位、市占率只有0.7%(每個月只賣三百多台車)的小車廠,今年快速攀升到前五大品牌,市占率突破7%,每月銷售量高達兩千七百輛。

探究馬自達成功的關鍵,就在抓到台灣車主「講究」日本精緻文化的需求。

1998年10月之前,當時馬自達的品牌形象很不明確,大都銷售中型貨卡車,搭配上美系的626、323等小轎車,全省展示間雜亂沒有規劃,「早期,很多人都認為馬自達與生產馬達有關係,」馬自達執行總裁胡開昌坦言。

台灣車市最弔詭的現象是,豐田等日系品牌,卻都不在廣告上強打「日本車」形象。

胡開昌接手代理權後,馬自達決定打造一個「純」日本人文精神的品牌,創造差異化。

首先,馬自達引進了日本原裝進口的七人座休旅車MPV、房車馬自達6等車款。

在行銷策略上,馬自達更講究傳遞日本人文的感受,電視廣告大量使用日本音樂與黑、灰、冷藍色調,企圖喚起台灣消費者對於日本車的喜好,配合新車上市,舉辦
兒童和服比賽、花笠節等日本民俗活動。馬自達展示中心也改頭換面,成為散發出濃濃日本味的賞車空間,一進門奉上日本清茶與煎餅,並且把一些標示牌改成日本
用法,如廁所標示牌改成「御手洗」等作法,吸引了大批喜歡日本文化的車主登門訂車。

找出互補的產品與服務

企業透過在產業供應鏈中,找出互補性的產品或服務,也能締造出龐大的藍海商機,就如同沒有晶圓廠的IC設計公司聯發科技,在光碟機客戶與晶圓廠之間,成功地創造出晶片設計的服務。

成立兩年的中小尺寸液晶模組設計廠建美電子,就像是TFT面板業的聯發科技,在TFT面板廠與手機、數位相機的中小尺寸客戶的產業供應鏈中,切出了一塊「客製化」設計服務的商機。

沒有面板生產線的建美只專注提供顧客「客製化」面板模組設計,並且提供面板廠調度與供給產能的「互補服務價值」。
建美成功打破了面板廠獨占中小尺寸市場的局面。

過去台灣顯示器業界都是以製造為導向,陷入「有生產線才有競爭力」的思惟。「誰說經營中小尺寸液晶面板設計一定要有生產線?」建美電子董事長許庭禎反問,沒有人從設計面的需求,想到成立沒有生產線的純面板模組設計公司。

建美看準了面板廠的弱點(無法提供小量多樣的客製化服務),與中小尺寸客戶的需求(低價的客製化面板模組)。

曾擔任奇美電子業務副總的許庭禎分析,產能龐大的面板廠,很擅長生產大量少樣的大尺寸標準品,但是面對少量多樣的中小尺寸市場時,面板廠就像是一隻大恐
龍,無法針對個別客戶的需求,另外再開發客製化產品,客戶被迫接受一些不需要的功能,而付出額外金錢,「但是專做模組設計的建美卻可以滿足每一個客戶的要
求,拿掉部分功能,或是增加哪些功能。」

建美成立一年內,就達到單月損益兩平,今年開始獲利。

不盲從,才能開創藍海商機

《聖經》故事中,摩西帶領群眾跨越紅海,找到充滿奶與蜜的迦南之地。對於現代的企業家而言,也正面臨到開紅海、找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。《藍海策略》提供了一個全新的思惟,如何做跳脫既有競爭態勢,重新思考對客戶創造有價值的創新。

台灣企業如不放棄「me too」的舊思惟,看到哪裡有錢賺,就大家一窩蜂跳入,最後只是流血賠錢賺做生意,贏了市占率與營收成長的面子,卻輸了獲利的裡子。

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