柯達,行到水窮處!

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中國《中國財富》提供
2005 / 09 / 02 星期五 17:15
 1976 年,柯達組裝了 世界上第一台數位相機,1986 年,柯達生產出了第一台民用級100萬像素數位相機。但是,也許過早意識到數位時代對于稱雄于膠片市場的柯達來說,無疑是個可怕的夢魘,因此,柯達的數位化腳步悄然停止,直到2000年,柯達轉身,卻發現對手已經遙遠……

在柯達(中國)的網站上,鄧凱達作為柯達總裁的身份還沒有被換下,讓人不得不懷疑,柯達是否真的對彭安東的上台,像媒體傳言的那樣,被看作是柯達戰略轉型的關鍵一步,還是柯達已經認識到,作為傳統影像行業不可置疑的頭魁,在今天數位的世界里,輾轉騰挪的空間,已經非常狹窄。

※舊世紀的王者,新世紀的敗軍

柯達無疑是上個世紀影像行業的王者。特別是在膠片領域,可謂是所向披靡,罕逢對手。但是,盡管柯達是世界上第一個制造數位相機的公司,然而對于孕育于上世紀末,新世紀初洶涌而來的“數位大潮”,柯達可以說是毫無防備,甚至可以說是視若無睹。

柯達進軍數位行業,無疑是自己給自己捅上一刀。任何人都可以算得出,購買一台數位相機,至少等于少買十盒柯達膠卷,柯達不能自己否定自己,但是,柯達卻不能阻止數位時代否定整個民用膠片行業。對于柯達來說,這無疑是個兩難選擇,對于世界商業來說,這等于看到一位垂老的斗牛士,被一頭暴烈的公牛一頭撞倒。

2005年7月,柯達公布了第二季度財報,財報標明,按美國通用會計准則(GAPP)計算,今年第二季度銷售收入增長6%,每股虧損 51美分﹔剔除非營運項目后的每股利潤為53美分﹔數位業務銷售收入增長43%,傳統業務銷售收入下降15%,同時,由于對數位領域的拓展、收購和重組,導致柯達淨虧損達1.46億美元。

盡管數位化業務的增長速度驚人,但不得不正視的是,柯達的數位業務本身基數就較小,而傳統業務銷售收入卻十分龐大。自 2000年到2004年統計,柯達的市場佔有率下降嚴重,特別是在傳統影像部門,市場獲利五年來下跌了50%以上,讓柯達這個120歲的老人步履維艱(圖四:柯達2000-2004各部門收益比較)。

對于新世紀的柯達來說,也絢爛半個世紀的輝煌,今天已經成了包袱,讓它錯過了數位化這班車。而在上個世紀斗敗的公牛──富士,卻在傳統膠片行業的敗局中猛醒,如今已經是數位化影像領域中的先行者之一,遠遠地將柯達甩在身后。

※“98大捷”與溫水中的青蛙

市場往往是這樣的巧妙,一邊在把你扶上一座頂峰的同時,另一邊卻在搭起另外一座高峰。

1997 年無疑是柯達在中國這塊最大,也是最有發展潛力的民用膠卷市場上大獲勝利的一年。通過巧妙的運用“98協議”,柯達將自己最大的競爭對手,日本富士膠卷一舉擊潰在中國這個戰場上。從此,富士膠卷在中國市場節節敗北,柯達膠卷僅僅用了一年,便撈走了市場佔率第一的寶座。很多人都以為富士“敗北”、“出局”,但是,在膠片市場失利的富士,四年后卻在數位相機領域取得了成功。

如今,富士已經是數位相機市場上重要的一員,特別是在專業數位相機領域,富士單反憑借SuperCCD,推出了頂級S3pro單眼數位相機,成為影樓等專業攝影師手中的利器,也為富士相機在數位相機領域占據了一席重要的位置。

而沉浸在軟片大戰勝利喜悅中的柯達,卻似乎對滾滾而來的數位化浪潮缺乏敏銳的判斷能力。他一味地堅信,中國市場,特別是在二級市場以及農村市場,柯達在膠卷領域一定還能大有作為。並且,除了中國之外,還有印度等一大批第三世界的國家,這些國家的大多數人民連普通的膠片相機還沒有用上,數位化離他們實在是太遠了。

可惜,在市場的判斷上,柯達犯下了嚴重的錯誤。數位化技術的普及速度、成本下降速度之快,讓全世界大跌眼鏡。就拿中國市場來說吧,2001年一台 200萬像素的數位化相機,還是難得的頂級配置,但到了2003年,中國各大旅游區的旅游者, 300萬像素的數位相機,幾乎已經泛濫到人手一台了,據當年統計,2003年的數位相機銷量增長83%,達到112.6萬台,盡管柯達適時推出了高焦型數碼相機,盡管柯達採取了令對手倍感壓迫的低價策略,並搭上了中國“抵制日貨”的順風車,市佔率增長迅速,但是面對索尼、美能達、富士、松下等品牌的夾攻,柯達已經錯過了民用數位相機的“暴利期” ,而在利潤較高的專業數位相機領域,柯達還基本沒有看到希望。

《中國財富》通過對海龍電子市場經銷商調查,了解到目前數位相機的出貨量中,柯達相機的出貨量排在第四名。同時,為了確切了解各主要品牌數位相機出貨情況,《中國財富》統計了2005年7月14日海龍電子市場購買相機的消費者人數,購買柯達數位相機的消費者僅 12台,在所統計的六大品牌中,排名第五(見圖三)。在目前利潤豐厚的單眼數位領域,柯達的“單眼王(如今最高像素的地位已經被佳能取代)”在國內還沒有正式管道的市場銷售,而民用級的入門單眼,柯達神秘的 “P”產品還遙遙無期。作為全球率先開發數位相機的廠商,柯達的表現並不能令人滿意。

※數位沖印再遇富士阻擊

在數位相機行業中失手的柯達,可能萬也沒有想到,在數位沖印領域中,竟也被富士壓的喘不過氣來。

即使是在傳統影像行業中,柯達也不是做相機的高手。一般公認的情況是用佳能相機,柯達則提供膠卷,以及沖印服務。這符合柯達的一貫市場政策:消費者只需按動快門,剩下的一切事情全部交給柯達。可以說,在數位大潮尚未襲來的時候,柯達可謂是一帆風順。但一跨入二十一世紀,柯達忽然發現自己進入了競爭的叢林,四面楚歌,十面受敵。即便在自己一向自信的沖印領域,也迎來了富士咄咄逼人的進攻。

早在2000年,富士便推出了它著名的“魔術手”數位沖印設備,用它能夠沖洗出色彩艷麗、高銳度的照片。目前,富士在中國的數位沖印店已經接近 1000家,並且已經從北京、上海、廣州延伸到二類城市。而柯達近年來雖然也一直沒有放棄在沖印店方面的擴張,但是在擴張過程中,柯達沒有進行有效的抑制過度競爭的規劃,柯達沖印店在主要城市和繁華地區過于緊密,在北京某些地區,我們甚至可以看到一條街上赫然對立著兩家柯達加盟店,使本來嚴酷的競爭更顯得雜亂無章。

另外,柯達的沖印設備價格與富士相比缺乏競爭力。經過採訪,《中國財富》記者了解到,目前市場上一台富士沖印設備的報價為90 萬元人民幣,而加盟商在付出設備投入之後,富士公司給予全套的整體店面包裝,並且免去了一切加盟費。同時,富士給予的推廣支持也是巨大的,加盟方可以得到全年的促銷方案,以及后續的CI包裝服務。除此之外,在耗材等方面,富士給予加盟商的優惠價格大大高于柯達,更使得富士的吸引力也大大優於柯達。

甚至對於柯達的加盟商,富士也是頻扔橄欖枝。對于已經有柯達設備的沖印店,富士提供貸款購買富士設備。這猶如一記毒招,深深地刺痛了柯達的加盟商們。在北京,甚至有一些經不住富士誘惑的柯達加盟商在附近尋址,另開一家富士沖印店,為了節約成本,將柯達店接到的生意拿到附近富士店去做,大大蠶食了柯達的市場份額。

從柯達與富士的加盟條件中可以看出,富士開出的條件,很多優惠的政策几乎都是針對柯達加盟商的不滿,而進行的調整。比如柯達不允許加盟店中出售其它品牌的產品,而柯達的相機產品線又不能滿足消費者需求,這便導致了很多店主的不滿。而富士便將店內陳設富士相機陳設比例調整到50%。諸如此類的細節,可見富士在通道的管理和拓展上,著實下了一番功夫

在數位沖印領域,除了面對富士的挑戰之外,數位相機的沖印率還遠遠低于傳統相機。特別是在一些電子相冊設備正逐步在市場上嶄露頭角的今天,數位沖印領域的發展,不得不讓人保持著謹慎的樂觀態度。

※播種中國,柯達的尾宴

盡管柯達已經意識到數位大潮勢不可擋,並且在20 03年宣布全面轉型數位化業務,但是對于中國巨大的農村市場來說,柯達并沒有全部放棄,推出了“播種計划” ,以99元購買相機+四盒膠卷的優惠政策,大舉向農村和三級城市進軍。但是,柯達在農村地區的沖印店鋪,卻沒有能夠全面啟動,“播種計划”雖然已經播了下去,但是收獲能力卻不足。據2005年柯達公布第一季度財報顯示,該季度柯達在全球彩卷銷量下滑29%,以中國市場猶為明顯。

但是不管怎樣說,柯達最終還是趕上了中國傳統民用攝影領域的一頓較為丰厚的尾宴,自推出播種中國計划之后,每年柯達99元套裝商品銷量,都超過100萬台。只不過利潤的薄厚只有柯達自己心知肚明。

但是,除了柯達在西部推出播種計划之外,事實上在一、二級市場中,柯達也一直謀求播種。只不過與在西部的大喊大叫不同,在這里,柯達只是默默耕耘,甚至有些不愿意被人提起的意味。

在上海,如今柯達的彩擴店基本上都已經做起了劇院門票的買賣。這個項目最早是在2003年達成的,當時《貓》劇的上海公演,著實給柯達帶來了不少的利潤。除了票務以外,在柯達的專賣店里,也釦A還會經常碰到聯邦快遞的工作人員,因為柯達已經把聯邦快遞轉柜請進了沖印店。此外,柯達還有另外一項推廣自助沖印的計划,並在與摩托羅拉、諾基亞等主流手機巨頭接洽,在柯達沖印店銷售帶有攝像頭的手機產品,作為針對自助沖印的另類服務。

但是,尾宴畢竟是尾宴,儘管柯達不斷底深挖自己的通道資源,希望從中榨干最後一滴油水,但是,這尾宴到底還能夠吃多久?所有人心裡都有個數。

據日本相機映像協會公布,2004年,日本相機出貨量達到5600萬台,其中數位相機出貨量到達4000萬台。傳統相機的出貨量不斷下降,最近3年每年的下降幅度都超過了15%。從市場整體形式上看,柯達的播種計划僅能維持目前在傳統民用影像領域中的一部份利潤,柯達決戰的市場,無疑還是在數位化。

※柯達,未來的突破在哪里?

著名的管理學大師查爾斯﹒漢迪有一個著名的“S曲線模型”,這個模型強調了企業市場的變化性是永恆的主題。而且,任何一個市場,都將隨著一定的市場年限而老化,並且隨著數字時代的來臨,市場的老化問題將會越來越快速(圖六:查爾斯﹒漢迪的S型曲線模型)。因此,企業必須隨時准備自己的第二條增長曲線。並且,應該在第一條曲線到達頂峰之前開始執行第二條曲線計划。置言之,就是企業必須隨時准備變革,一旦時機成熟,就應該堅定不移地執行自己的新業務計划,以避免舊業務跌入低潮。

從2004年第四季度以來,柯達連續三個季度虧損,與去年同期淨利潤相比,可謂是天壤之別。為柯達未來之路蒙上了更深的一層陰影。

早在10年前柯達推出數位相機的時候,可謂是轉型數位化的最恰當的時期,可惜,柯達以自己的短視放棄了這個機會。今天,數位相機行業群雄爭霸,傳統影像行業日暮西山,無論是在傳統影像行業掘地三尺,還是在數位領域破釜沉舟,輾轉騰挪的機會,都已經非常狹小。


說明了柯達日落的原因,也事後諸葛的說早在10年前柯達應該要能觀察出數位化的浪潮,問題是真得有人能早在商品大賣前就預知嗎?應該是不可能的吧?成功的企業或個人大多是一時的決定,真得能看的那樣長遠嗎?

我想柯達最大的錯不在於沒有堅持發展數位相機,而在於當浪潮興起時,錯過了一波又一波的大浪,沒有持續在新的業務領域維持一定比例的投資。

在領先技術上的投資,通常對公司都是一場賭注,能回收的都不多;但是對一個大公司來說那樣,卻是一個不得不為之的動作。世界的變化浪潮,起落之快,往往出乎意料之外。常常發生一個不注意,遠本位居浪頭的公司就快速的落下,甚至捲入浪潮覆沒;台灣IC設計股的一代拳王理論,也是說明了這種現象。更甚有之對於公司經營的鬆散導致快速的例子屢屢可見如華彩、陽慶等。原本在於市場上都是位居台灣前幾大,但是因制度執行,任人的不適,導致策略決定受到不實的蒙蔽,而遭到市場無情的打擊。想當初事情未爆發之前幾個月,甚至一年兩年前,在市場上就有消息與耳語,連我這消息閉塞之野人也有所耳聞,經營管理人,難道不知所以嗎?

又如賀元與薛曉嵐的『資訊人』,崛起於網路,人說失敗之因也是網路。但由我看來一樣問題出在管理問題上,而不在網路發展願景。過渡的擴張組織,公司宗旨模糊,早在資金燒完的一年前,就引起人事的不穩定,總總的原因於制度,人事上的不合宜,造成了支出與收益的不平衡,卻因總總的因素蒙蔽了管理人,導致破產結局。

這樣看來我也蠻事後豬哥(諸葛是當不成的,只能當一當豬哥) 畢竟這幾家公司都有朋友呆過,在公司尚為結束前就有聽過總總消息

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